Читать книгу 75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей онлайн

В бизнесе это правило также работает очень хорошо. Я помогал крупной компании получить заказ на производство металлоконструкций. Руководство заказчика было не против сотрудничества, но перевело нас для уточнения деталей в отдел закупок, где на нашем пути встал Евгений, достаточно наглый молодой человек. Он открытым текстом говорил, что сейчас и так все хорошо, исполнитель уже есть, и плевал он на «более выгодное предложение», и вообще он все решает. Вел себя высокомерно, порой переходя на личности, говорил с издевкой.

В один из дней наш подготовленный представитель поймал его в коридоре и на ушко рассказал, что у боссов запланирована встреча с его руководством, потому что они нарыли много чего интересного – он не знает, что именно, но с Евгением приказано больше не общаться. Молодой человек сначала возмутился, потом стал выпытывать подробности. А потом позвонил нам и предложил попробовать все-таки начать сотрудничать.

Конечно, такой шаг – очень смелый, и каждый решает, делать его или нет. Обращаясь к этому правилу, нужно четко взвесить все возможные последствия и быть готовым к прекращению диалога.

Вывод: Если кто-то блокирует вам переговоры, можно попробовать его напугать, взвесив предварительно все за и против.

Екатерина опередила Елизавету и в письме сама попросила отослать ее к матери. Конечно же, это провокация, смелый ход. Вряд ли она действительно хотела ехать к обнищавшей родне, которая находилась в изгнании. Но все равно предприняла этот шаг, чтобы вызвать императрицу на диалог, чтобы показать свое отчаянное положение, как она уже кричит об этом.

Вы можете использовать это правило, чтобы оппонент наконец вас услышал. Часто люди ослеплены, до них просто не доходят ваши аргументы, и нужно спровоцировать собеседника – для того чтобы он остановился и увидел ситуацию вашими глазами. Особенно это касается случаев, когда вы находитесь далеко друг от друга, и окружение оппонента рисует ему благостную и искаженную картину.

Когда в 2006–2008 годах компания, которую я возглавлял, находилась в глубоком кризисе, мой старший партнер находился в другой стране и, по сути, не вел этот бизнес, а потому был слабо информирован. Его близкое окружение рассказывало ему сказки о происходящем в нашей компании. Мол, Рызов все придумал, на самом деле все нормально.